PG电子官方网站中国苗圃未来的管理需要抓住两点苗圃的管理还没有形成自己的一套具有理论体系支撑的方案，今天在这跟大家分享一种很有可能的苗圃未来管理方案，仅供参考。
作者认为，苗圃管理的核心议题是人才的持续稳定。稳定即流动少。这和很多管理理论是背道而驰的，因为很多理论认为只有保持一定的淘汰率才能保持企业的活性。后面作者会跟大家分享除了淘汰以外怎么来保持苗圃企业的活力PG电子官网。先说说为什么要保持稳定：苗圃企业的产品周期很长，很多产品要十年八年才能出售，人员流动越少，产品的培养连续性越好。
从BAT管理看管理线和技术线、产品运营线、后勤支持线的组织架构。苗圃属于较为传统的行业，管理线和技术线是最为重要的，不排除以后大型苗圃会出现四线并行管理的可能。因此，我们以最为基础的两条线来定位一个员工，管理线对应的是职位高低，而技术线对应的是技术高低。每一个级别都有相应的薪酬设定和晋升机制。管理线要求是比较高的，比如技术线达到一定级别才可能同时有管理线在同一个员工身上。
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,你的title+工种。比如P7产品经理=产品专家
一般到P3为助理；P4=专员；P5=资深专员；P6=高级专员（也可能是高级资深）；P7=专家；P8=资深专家（架构师）；P9=高级专家（资深架构师）；P10=研究员；P11=高级研究员；P12=科学家；P13=首席科学家；P14=马云。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）
晋升很简单：1. 晋升资格：上年度KPI达3.75；2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线. 晋升委员会投票。
P5升P6相对容易，再往上会越来越难PG电子官网，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
薪水：? 阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪；? 年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月；? 股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完
我们还是直接看看无印良品是怎么做的。无印良品通过具体措施达到了活性和稳定性并存，这个结果也是苗圃特别需要的，不妨我们一起来学习一下。
无印良品的掌舵人松井忠三：经常有人问我，为什么无印良品员工离职率这么低？无印良品并不进行人才培育，而是人的培育，整个公司都有着培育人的共识，其力度自然不可小视。我一直认为，员工不是资源，而是资本。若写才，会给人一种仅止于材料的错觉，便会出现企业为赚取利润而恣意压榨员工的情况。若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。而调动决定了八才的培养，一旦实现适才适所，员工会快速成长。
无印良品这样进行员工的调动：1 尊重员工本人的调动意愿；2 往出现问题的部门调动精英；3 多数情况下每三到五年就会进行调动；4 常常进行毫不相关的部门调动；5 不问年龄，让年轻人也能担当重要职务；6 完善调动体制PG电子官网，避免上司个人感情的影响；7 不存在处罚性调动，且公司内部本来就不存在闲职。
看了无印良品的做法，相信大家已经明确了，“调动”是其保持员工活性和低离职率的一个秘诀。这里我们分析一下为什么？作者认为：调动意味着变化，人对变化或者说新鲜感是天生具有活性的，充满好奇心和干劲儿也就不足为奇了。把员工看成资本这样的理念，从根本上保证了员工的利益，既然利益得到保证、也不会受到无故的委屈，为什么要离职呢？
苗圃管理的核心是保证员工的稳定性和活性，从而保证产品生产链的连续性和低概率错误、过失导致的成本。